“你好好考虑一下，等愉悦回来，你们商量。”周安东站起身：“毕竟，收购索尼唱片，没有两三个月肯定是不可能的。”
按照常理来说，索尼是不可能把唱片公司卖了的，因为这关系着索尼的发展战略。
1968年，索尼从决定与CBs（哥伦比亚唱片）合资之际开始，就将软件业务与硬件业务，一同定位为索尼集团的核心业务，认为硬件和软件是索尼集团的两个车轮，必须使之同时运转。
六十年代，日本开始逐步向世界开放自己的市场，封闭的资本市场也终于打开了门户，决定开放一些行业，允许外国企业在日本国内开展直接投资活动。
而这些行业，划分为允许外资比例占100%和50%的两类。在允许外资比例占50%的行业中，就有唱片行业。
美国最大的广播公司CBs，始终关注着日本的唱片市场，相关的开放措施刚一出台，便决定在日本建立唱片公司，并开始在日本寻找合作伙伴。
CBs去了好几家唱片公司，无论哪家公司都对CBs公司的计划感兴趣，但是当问及这些公司的决定时，回答只有一个：正在研究。
然后CBs找到了索尼，双方一拍即合，见面仅仅30分钟后，双方的合作便定了下来。一个月后，CBssony唱片股份公司就诞生了，成为日本实施资本自由化后的第一家合资公司。
CBs虽然有50%的股份，但是在经营管理上却由索尼全权负责，他们连一个董事都没有派驻过。
索尼也没有让他们失望，从零起步，在发掘新人方面一个接一个地取得成功。在以演歌路线为中心的同业界中，成功地开拓出了偶像路线，并迅速成长起来。
十年时间，销售额窜升到同业界的第一、二位。紧接着索尼引进了Cd。仅仅数年之后，Cd作为优秀的音乐媒介取代了Lp。
这时的CBssony在工厂建设等Cd软件开发投资上已经完全能够自主，不仅不需要索尼公司的资金援助，连哥伦比亚广播公司的增资提议也拒绝了。
CBssony成立第一年的销售额是7亿日元，而十多年后，年销售额已经突破1100亿日元，成为索尼集团硬件和软件两个车轮同时运转战略成功的典范。
紧接着，一个惊喜砸在了索尼头上，CBs的最大股东，要出售唱片公司。对于一直盼望有机会独立发展唱片业务的索尼来说，这无疑是一次千载难逢的良机，当时就提出了收购。
由于两家公司在管理制度和文化上存在巨大差异，兼并过程从一开始就注定不可能是一帆风顺。
将近一年时间，双方的谈判一波三折，首先是CBs开出的12.5亿美元价格，其次是集团董事长反对放弃唱片业务，而且说服董事会否决了这项提议。
直到九个月之后，公司资本大幅度增值，大股东决定再次进行尝试，并且提出了20亿美元的新价格。
虽然，在短短的九个月内猛涨了60%，但索尼还是答应了。但是，CBs董事会议依然未能通过转让的提议，而是推迟表决，考虑以公开出售股票方式转让唱片业务股权。
正当索尼震惊失望失望的时候，美国股市崩盘，使CBs对金融市场的前景严重动摇，决定卖给索尼，但是价格依然是20亿美元。
当时，正是日本经济扶摇直上的时期，日元对美元的汇率保持在80比1的水平上。但20亿美元，对当时的索尼来说，想要拿出来也是有点吃力的。
但索尼根本就没有考虑，立刻答应下来，一个星期后就签署了协议，可以说，速度是非常的迅捷，然后成立了索尼唱片。
凭借着CBs的全球发行能力，索尼唱片如今已发展成一个庞然大物，已然成为了索尼集团的重要组成部分，犹如一条坚实的大腿。
从常理来看，无论遭遇何种情况，索尼都不会轻易舍弃自家旗下的唱片公司，砍断自己的大腿，让自己变成瘸子。
然而，如果周安东掌握了索尼超过百分之十的股份，并作为条件来交易索尼唱片，那么索尼就不得不深思熟虑了。
毕竟，拥有索尼超过百分之十的股份，意味着周安东会成为索尼的前五大股东之一。
更关键的是，周安东并非友善的合作伙伴，而是与索尼存在敌对关系的竞争对手。
如果让这样一个敌人持有大量索尼股份，并进入公司前五名的股东行列，绝对能把索尼恶心死。
就算周安东无法争夺到决策权，但仍有无数方法可以对索尼造成破坏、制造麻烦，给索尼带来无法预测的巨大损失。
这种情况下，索尼面临的不仅仅是商业竞争，更是内部稳定的威胁。
因此，索尼高层们一定会慎重的权衡利弊，做出明智的决策。
而收购索尼唱片，就是接到刘庆军电话，得到储存芯片研发成功的消息是决定的。
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